会计职称论文

电科集团财务信息化整体架构与实施

时间:2020-12-14 15:41:47  作者:  来源:  查看:0  评论:0
内容摘要:1. 总体设计思路    为实现总体建设目标,拟对集团公司财务信息化建设,实施“一二一七二”总体设计,即“一套标准体系,两个平台建设,一个数据中心(两个数据分中心),七大管理系统,两个建设阶段”。    一套标准体系:即建立一套较...

1. 总体设计思路

    为实现总体建设目标,拟对集团公司财务信息化建设,实施“一二一七 二”总体设计,即“一套标准体系,两个平台建设,一个数据中心(两个数据 分中心),七大管理系统,两个建设阶段”。

    一套标准体系:即建立一套较为完整的集团财务管理标准化体系供集团总 部和成员单位使用。即由集团主导设置统一的核算账套、组织机构、会计科 目、客户与供应商编码、项目编码、存货编码、资产编码、会计报表、管理报 表、预算体系、业务流程规范和业务标准接口等,并固化到信息系统中以规范 成员单位开展各项财务管理业务。

两个平台建设:即集团层面的财务战略管控与决策支持平台,成员单位层 面的财务业务一体化管理平台。

    一个数据中心(两个数据分中心):即集团一个数据中心是由涉密网数据 应用分中心和非密网数据集合分中心的数据汇总形成。涉密单位及使用涉密单 位科研网进行日常管理的非涉密单位使用二级成员单位各自的涉密数据库平台 进行日常业务数据的处理;其他非涉密单位在公众信息网平台上统一使用集团 外网数据库平台进行业务处理。两种数据定期汇总到集团统一的数据仓库中。

    对于具有子企业集团性质的二级涉密成员单位,将下属非涉密单位的数据 从公共信息网上进行分离,实现与本企业数据的归并处理,构成子企业集团的 决策支持和集中管控应用。

        七大管理系统:即基于集团财务战略管控和财务业务一体化需求,建立七 大管理系统,分别为:合同管理系统、成本管理系统、全面预算管理系统、网 上报销系统、会计集中核算系统、资金管理系统、决策支持系统。两个建设阶 段:即标准化快速推进阶段、财务业务一体化集成阶段。七大管理系统之间的关系是:以销售合同管理和成本管理为起点,销售合

同管理系统将项目的基本信息传递至全面预算管理系统,成本管理系统将项目 成本的子科目预算数据传递至全面预算管理系统,根据两方面信息,在全面预 算管理系统中编制项目的收入、成本费用、利润及资金预算,形成单位的经营 预算。在此基础上,结合全面预算管理系统中各类投资、筹资、薪酬等专项预 算的编制,最终汇总形成整体的财务预算。采购合同管理系统根据全面预算管 理系统中的外购预算信息订立采购合同并开展后续采购合同的管理。在预算执 行阶段,通过网上报销系统收集经济活动中的财务收支信息,参照合同和预 算,将预警与控制前移至预算管理等系统中,实现预算管理与会计核算的有机 统一。全面预算管理系统和会计集中核算系统将预算信息和核算信息传递至资 金管理系统和决策支持系统,在此基础上,通过对数据信息的挖掘、分类、汇 总,最终在决策支持系统中形成以科研生产经营、财务状况、资金、销售、成 本等为主题的集团层面和成员单位层面的数据信息,为各级管理者提供决策支 持。 

2.系统功能与结构设计

2.1 标准体系

    (1)系统目标。建立包括业务流程、数据信息、组织与角色等标准化体 系,对上线系统内的信息和业务进行标准化规范,统一设置,各级单位必须在 标准与规范的控制之下应用系统;业务数据的维护界面有系统统一管理,而相 关的技术同样是交给系统,而针对公司的基础资料的维护与修改,采用的是权 限管理,有效实现集团及各级单位对基础数据管理维护的严谨、可控,同时保 证提供充足的自定义项满足各级单位的管理要求。

    (2)总体原则。基础编码总体原则为分级管理,逐级扩充,在上一级统 一的基础上,下一级可以逐级扩展、细化,但不能变更上一级的内容,即上级 下发编码下级不能修改和删除,同时支持标准数据的导入导出功能,并对数据 进行检查控制。

    (3)基础编码和编码原则。组织机构编码:集团公司采用层级序列编码 方式统一制定总部、成员单位编码,各单位自行规划设置单位内设部门编码, 统一设置的编码如:28 所编码为 CETC280028 所莱斯公司编码为CETC2801。人员编码由集团总部及各成员单位自行规划设置。 

    会计科目:由集团公司制定统一的科目及主要辅助核算标准,统一的标准 层级需满足集团公司决策支持汇总抽取所需基础数据的需要。一级、二级科目 编码由集团公司确定,各级单位可自由增加下级科目及自定义辅助核算,最大 可增加至五级。

    账套:针对不同的核算主体,能够支持不同核算类型的基础账套,如企 业、事业、基建、工会等。并能自动生成所需数据表并能加载上级基本账套数 据;具有方便的授权管理,支持远程查询和监控。同时能够支持独立应用(不 具备网络联通条件)和集中式应用,且具有映射汇总功能。待网络条件具备 后,数据能够无缝迁移到统一的系统下。

    客户编码:客户编码由集团公司统一设定,客户编码应体现集团内外、军 内外、领域等属性。

    供应商编码:供应商编码由集团公司统一设定编码规则,各单位按编码规 定自行增加。

项目编码:集团公司统一设置项目大类及重大项目编码。重大项目同时支 持成员单位根据惯例需要进行细化和分解,其它项目按集团公司要求的大类, 由各成员单位自定义编码以满足多级次管理要求。整个项目编码支持分层汇总 及决策支持的需要,并能在不同管理层次上满足与其它业务模块的衔接。

    合同编码:集团公司统一设置合同大类及重大合同。重大合同同时支持成 员单位根据管理需要的细化,其他合同按集团公司分类的要求自行编制。

    物资编码:集团公司统一设置物资大类、编码规则,各单位根据编码规则 自行制定明细分类。

    固定资产:集团公司统一设置固定资产大类、编码规则,各单位根据编码 规则自行制定明细分类。

       无形资产:集团公司统一设置无形资产大类、编码规则,各单位根据编码 规则自行制定明细分类。

2.2 合同管理系统

    (1)系统目标。为实现财务业务一体化管理,夯实会计核算和财务管理 的业务基础,应将合同管理作为此次财务信息化系统建设的一部分,在系统中 开展销售合同(含先期启动合同、预投产合同及自主创新合同)和采购合同 (含外购合同、外协合同和外包合同)的全过程管理,包括合同的基础设置、 拟制、评审、订立、执行、变更和终止,掌握合同归属、合同金额、合同重大 节点、付款节点、合同执行状态、变更情况。通过合同的全过程管理,完成客 户供应商信用管理、履约及风险管理、合同执行与资金收支管理等。合同管理 的主要业务由业务部门开展,财务部门通过系统获取相关业务信息并进行跟踪 监控。

本系统主要面向成员单位,实现销售合同和采购合同日常的全过程管理。 同时,在集团层面,应能实现对重大合同、内部配套合同和重点客商的统一管 理。

(2)功能需求。合同管理系统的主要功能应包括基础设置、合同拟制、 合同评审、合同订立、合同执行、合同变更、合同终止和综合查询等。

1.基础设置

    基础设置中,对合同的编码规则、类型、条款格式、审批流程等基础资料 进行定义设置,便于集团公司和成员单位对合同的规范管理。

2.合同拟制

    合同拟制包括正式合同文本的拟制,其中销售合同也包括对于暂时无法签 订正式合同但基本可行或必须要做的项目,可先拟制先期启动合同并进行基本 信息的登记,待签订正式合同后再通过变更流程对相应的信息进行修改维护。合同拟制应根据系统提供的条款格式进行。

    销售合同拟制由市场开发部门根据市场开发情况发起,采购合同由采购部 门根据各类项目的采购预算、采购订单并结合材料库存情况发起。

    销售合同拟制应包括合同收款计划、重要里程碑节点计划的编制,系统可 以对合同收款计划和重要里程碑节点计划进行后续管理。

    采购合同拟制应包括采购计划进度和付款计划的编制。系统可以对采购计 划季度和付款计划进行后续管理。

3.合同评审

    合同拟制完成后启动合同评审流程,合同评审的具体流程可由系统设置。 合同评审完成后,系统自动生成合同编号,其中销售合同应产生相应的项目信 息。

4.合同订立

    为了确保合同电子资料和纸质资料的核对无误,系统需设置合同订立功 能。合同订立是对已评审合同状态的再确认,合同订立环节提供上传盖章合同 纸质文本扫描件,同时填写合同已签生效日期。

5.合同执行

    销售合同的执行包括合同收款计划、发票管理和重要里程碑节点计划的执 行情况。销售合同收款时,在合同管理系统录入收款单。需要开具发票时,在 合同管理系统启动开具发票申请,并进行开票登记。重要里程碑节点的执行情 况由项目计划管理系统导入或手工录入。

采购合同的执行包括付款管理和采购进度管理。采购合同付款时,需启动 付款审批表,审批结束后予以付款。采购进度管理反映采购合同的付款、到货 执行进度。

6.合同变更

合同变更是指在合同签订后至项目终止前任意时间段内启动合同变更申请 流程,申请通过后系统自动变更合同相关信息。

7.合同终止

合同因为研制生产任务完成、采购任务完成或其他原因需要终止的,系统 可提供合同终止功能,合同终止后不能对合同进行除查询外的其他操作。销售 合同终止后,其对应项目也应同时停止运行。

8.综合查询

    系统能提供综合查询功能,支持对合同按照期间、合同类型、领域、项 目、责任单位、存货种类、客户、供应商等不同维度的综合查询。在集团公司 层面,应能实现对重大销售合同和重点客户客商的统计查询需要。

2.3 成本管理系统

    (1)系统目标。建立覆盖全集团的成本预算、核算体系,规范核算基 础。通过系统运行并与其他系统有效集成,实现成本、费用预算编制、自动归 集、分摊和结转,逐步建立产品成本、项目成本和过程成本数据模型,为成本 预算、核算、分析、控制、考核奠定基础,为成本估算和报价、价值分析提供 决策支持。

    在集团公司成本管理体系建设中,侧重考虑在集团公司范围内,推行统一 的成本核算、成本管理的标准和模式,适应不同单位的需求。集团总部和成员 单位的成本管理系统需要实现成本数据的上传和下达,对集团重点监控的重点 项目和产品的成本数据进行采集,在集团统一的成本核算要求下,实现全集团 范围内的成本数据上报和成本分析、管控,建立集团级的成本管控平台。在成 员单位层面,根据单位不同业务特点,实现以项目为核心的全成本管理及以半 成品、产成品为核心的制造成本管理,并建立标准成本报价体系。促进各下级 单位在科研生产的各个环节加强成本分析与控制,满足考核需要,实现效益化 增长。

    (2)功能需求。成本管理系统的功能主要涵盖成本预算、成本控制、成 本核算和成本分析与考核等。

1.成本体系要求: 1建立按项目层、派工层、费用项目等不同层级成本对象的成本核算体

系,按单位业务基础的不同建立标准成本、实际制造成本、完全成本、作业成 本法等完整的成本管理体系。

2支持平行结转法、逐步结转法等不同成本结转方法。 3按内部责任主体进行成本的内部结算、内部考核。
2.成本预算
1标准成本: 基础数据准备:包括成本中心、工作中心、成本要素、物料价格、产品目

录、生产令号等基础数据的定义和物料清单、工艺路线、物料主数据、工时定 额等基础数据的导入与完整性检验。支持工时费率、物料价格等标准成本信息 的动态调整。

标准成本计算与测算:基于单层成本、多层成本、产品成本、项目成本等 不同成本对象的标准成本计算。基于不同价格水平下模拟、测算标准成本,根 据不同版本的 BOM、工艺路线、材料定额分层或整体模拟、测算成本对象的 成本,并能根据设计变更模拟成本的变化,为报价提供依据。

2成本预算

成本管理系统按成本对象的明细项目(材料费、外协费清单明细等)进行 预算编制、执行和分析,然后与项目预算系统和全面预算系统进行信息交互, 将预算、执行的汇总数据传递到预算管理系统,作为全面预算管理的内容。

成本预算应根据项目实际进展,结合项目设计方案或结构图调整等诸多因 素随时调整,实施动态管理,并记录调整原因及变动要素,如材料消耗数量、 采购价格变化、工时变化等因素。

3成本控制

企业集团想要实现经营成本控制首要任务就是制定成本目标,然后才是根 据既定的成本目标进行生产经营管理,在实际生产过程中严格管控生产经营成 本,对各生产经营环节进行成本核算,一旦出现偏差就要进行预警以及相应的 调整,防止出现过大偏差而企业成本过大消耗,确保企业的成本目标能够实 现。

为了达到既定的企业发展成本目标,一般企业都采用多维度的成本控制制 度。按控制时期进行划分,可划分为事前、事中、事后控制;按成本控制对象 划分,可划分为人员费用控制、材料物资控制、管理费用控制等;按照成本与

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万方数据

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哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文

业务量的依存关系划分,可划分为固定成本、变动成本控制,对固定成本的控 制一般以总额或限额加以控制,对变动成本以定额为标准,加以控制。按控制 标的不同,提供项目按预算控制、产品或标准件按标准成本控制、按定额(包 括数量和单价)控制。按控制权限不同,提供按不同管理权限设置审批流程控 制。按控制目的不同,可设置不同的控制规则,比如直接材料按定额结合预算 控制,费用按预算控制等。按控制的责任主体不同,可将成本计划分解到各部 门、项目组直至个人,按不同的责任主体进行控制。

依据不同的控制方案进行预警提示和支出限制。
4成本核算 现代企业管理中的成本核算首先是明确核算成本对象,然后再根据企业的

生产组织特点进行计算,其中主要是针对企业具体规定的项目进行计算。具体 要求就是对明确的项目对象的成本费用进行划分计算,最终得到实际总成本。 从本质上说成本核算属于总账中的一种,但是其手段与方法又有别于总账的核 算,是为了达到更深的管理精度而进行多维度、多视角的实际成本信息汇总。

集团总部和成员单位的成本管理系统应实现成本数据的上传和下达,在集 团统一的成本核算要求下,实现全集团范围内的成本数据上报和成本管控。

通过与会计集中核算、生产制造系统、人力资源系统、质量管理系统等业 务系统的链接,实现成本数据如实际材料消耗、工时以及费用的快速采集,同 时支持没有业务管理信息系统条件下的手工成本数据录入和导入。

支持成本核算业务的常规处理,如:成本中心、成本对象之间成本数据的 接转、汇总,支持产品、项目成本结转,支持废品损失成本的处理;期初、期 末对在研品、在制品自动进行结转。

       科研项目按完全成本法,军民产品按制造成本法进行成本核算。具体包括 集团各级单位(集团、所级、部门/工厂级)直接成本自动归集和各种分摊方 法进行间接费用的分摊。按项目/产品、标准件、通用件、部门(直至最小的 责任主体)、供应商等多个成本对象进行成本核算,以利于成本控制、分析和 考核以及关联交易核对等。

5成本分析与考核

    成本分析包括标准成本与实际成本的对比分析、各维度差异分析、多年度 的趋势分析、产品/项目本期以及全寿命周期的成本分析。

    成本分析的工具和报表包括责任中心内部考核分析、成本差异分析、成本 趋势分析、生产订单成本分析、成本要素构成本分析、量本利分析、成本中心 耗量分析等。各种分析结果以分析报告和图表的形式展现。    成本考核是面向各种责任主体(部门、班组等)针对不同成本对象(项 目、产品等)、不同期间的考核。展现形式包括纵向的年度成本考核信息对比 表和横向的(部门横向、项目横向等)成本考核信息对比表及对比图。

 2.4 项目预算管理系统

(1)系统目标

    以项目(科研、生产、售后服务)的销售合同管理为起点,该管理流程的 主要线路涉及到项目预算的编制、评审、审批等,实现项目预算收入、成本费 用、利润、资金的全过程管理,为科研生产经营预算、财务预算及全面预算奠 定业务基础。

本系统主要面向成员单位,以满足成员单位对业务预算的精细化管理要 求。同时,在集团层面,通过对项目大类及重大项目编码的统一设置,实现对 重大项目的预算管理需要。

(2)功能需求
    1.预算的编制、审批、下达 项目预算包括项目总预算和年度预算。总预算主要反映项目的经费构成和各年度收入预算。企业之所以制定年度预算,主要原因在于通过年度预算能够反映项目的收入预算、成本费用预算、利润预算等相关预算。 1收入预算是根据项目的科研生产计划编制。区别项目的类型,按照科研 项目重要里程碑节点的研制进度和生产项目(产品)销售交付情况预计项目的

年度收入完成情况。 2生产预算是根据生产项目(产品)的年度销售计划、市场预测情况、库

存产品情况编制的年度生产项目的生产量、生产值的预算。科研项目不编制生 产预算。

3资金预算中的资金流入预算根据项目对应销售合同的收款计划编制,资 金流出预算可参照成本费用预算编制。

项目预算应由计划管理部门编制完成并根据各单位的管理要求报有关部门 审查批准。

2.预算的执行和控制

项目预算的执行控制包括项目收入预算执行、成本费用预算执行、生产预 算执行和资金预算执行。

1收入预算执行应根据项目的收入预算和科研生产管理系统中的研制生产 计划完成情况按月、季度或年度确认项目的收入。

2成本费用的预算明细执行数据在成本管理系统中归集,项目管理系统中 汇总成本费用各级子科目的预算执行情况。

3生产预算执行情况可由生产管理系统提供,如未与生产管理系统集成, 系统应支持手工录入生产执行情况。

4资金流入执行由合同管理系统提供,资金流出执行由成本费用预算执行 和会计集中核算系统中项目往来余额汇总形成。

3.预算调整

    支持编制项目年度滚动预算,在年末将仍在执行的项目预算余额自动转入 下一年,进行新的年度预算编制,审批通过后由系统自动调整项目信息库中的 相关数据。

4.预算分析

    其中涉及到预算分析包括查询分析、分析方法以预算执行情况的报告,其 中的查询分析是指多维度的分析,涉及到组织结构、产品项目、预算期间等相 关项目;其中分析方法包括完成分析、指标分析、对比分析等;而预算执行情 况则是通过分析图表以及分析报告的形式反映出来。 


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