经济职称论文

农业银行薪酬管理体系存在的问题分析

时间:2017-3-24 11:30:49  作者:  来源:  查看:0  评论:0
内容摘要:1.  农业银行整体薪酬管理体系存在的问题 1.1 整体性不强,每个分行各成一套,缺乏整体管控。主要表现为对分支机构的指导和监督存在薄弱环节,总行仅仅对各一级分行有明确薪酬管理方案,各一级分行制定自身的薪酬管理,以此向下递延。最后,甚至每一个二级支行均有自己独...

1.  农业银行整体薪酬管理体系存在的问题

1.1 整体性不强,每个分行各成一套,缺乏整体管控。主要表现为对分支机构的指导和监督存在薄弱环节,总行仅仅对各一级分行有明确薪酬管理方案,各一级分行制定自身的薪酬管理,以此向下递延。最后,甚至每一个二级支行均有自己独立的薪酬管理方法。同一个客户经理,同一个做事的方式,同样的付出,可能在苏州和在盐城薪酬变现会明显不同,甚至在常熟在张家港也会差异较大。不同的各分行或支行之间,薪酬管理政策制定和执行的能力和水平差距较大。甚至存在少量分支行自身薪酬管理体系不健全,缺乏规范和监督。

1.2 搞平衡和吃大锅饭在一定程度上仍然存在。从农行总行开始,处于种种原因,往往对农行整体内部薪酬的可比性过多考虑,对分支机构的薪酬水平给予一定限制,导致优秀分支行与落后分支行之间的差距与其各自贡献差距严重不匹配。从整体上看,缺乏因地制宜的灵活性和适应性。可以认为部分分支行薪酬水平在一定程度上与市场脱节。

1.3 出于体制问题,与其他国有商业银行相同,农业银行薪酬主要是短期激励,缺乏对长期激励的手段和措施。目前,农业银行薪酬的支付仍是三大块,月度固定工资,季度绩效奖金,全年绩效奖金。从目前来看,对于国有大型商业银行,受制于监管政策、自身管理水平等因素,我国商业银行以股权和期权等方式进行的长期薪酬激励发展缓慢。近年来,部分中小股份制商业银行开始了对中长期激励约束机制的探索与实践。但从农业银行看,发展出完善长效的长期薪酬激励还是任重道远。

1.4 农业银行薪酬市场化反应较慢,薪酬水平的市场化竞争力不强。从整个金融行业范围来看,农业银行薪酬水平明显低于中小型股份制商业银行或地方商业银行,对比其他金融同业包括证券、基金、信托等也明显缺乏竞争力。甚至在不少地区,农业银行的薪酬水平低于其他三大国有商业银行。可以说,从人才流动来看,多见因为薪酬跳槽离开农业银行的,罕见因薪酬吸引进入农业银行的。从目前情况来看,农业银行银行薪酬仍受政策、内部平衡限制,同时盈利增速减缓、不良贷款高企,薪酬水平的改善还有待时日。

1.5 薪酬配置的效率需要加强。一是绩效考核目标在年初时不够科学,简单的在年初根据计划设立财务指标和业绩发展指标,缺乏对长期发展和同业竞争力的考核。二是实际分配过程中薪酬支出存在刚性,薪酬水平上升容易下降难,薪酬对负向发展的约束力不强。三是从薪酬分配来看,农业银行在分配过程中对于人员增加存在隐性保底,对每年薪酬增长在一定程度上也存在保底,从而弱化了薪酬与绩效的关联,弱化了薪酬的引导作用。

1.6 薪酬管理的考核分配方式需要强化。农业银行受传统行员等级制影响,仍然采取改制上市时职位等级薪酬管理体系。然而,随着农业银行自身发展和外部竞争,以往的职位等级薪酬管理方式越来越不适应发展。绩效管理方面,考核指标制定缺乏完善的科学体系,人为因素多,主观性强。其次是绩效考核过程执行不严,缺乏监督体系。绩效考核管理的主管部门和监督部门不明晰,执行过程中平均主义存在,导致员工实际绩效水平与考核绩效水平存在偏差,员工之间差距难以有效拉开。

2.  Y 支行农业银行薪酬管理体系存在问题的原因分析     

作为区域内的领军银行,Y 支行的薪酬体系在农行整体中属于较为领先的,也带来了 Y 支行持续稳定的发展。但进入更高的平台后,对比 Y 支行的发展目标,现行薪酬体系的明显存在不足。主要表现在以下几个方面:

2.1  薪酬结构和岗位系数设计不尽合理     

薪酬管理的公平理论提到,薪酬要符合劳动者的人力成本的付出,要与劳动者的贡献、效率和态度匹配。从商业银行角度,员工薪酬的水平要与其所在岗位的责任和贡献成正比,要确立以岗位责任和绩效考核确定薪酬的原则。     

而目前 Y 支行的薪酬管理体系一是对岗位职责进行设置时,较为笼统,很多岗位职责是年初大致划分到个人,碰到细节则是在部门或基层内部临时调配,没有在每年年初建立明晰而科学的岗位职责划分。二是对不同岗位的绩效任务的制定粗放,缺乏制定绩效任务的科学性和系统性。在很大程度上,绩效任务的制定都是使用两种方式,即将上级行任务简单分配到下级行或者按照各单位(个人或网点)上年完成数字简单按比例上浮得出任务数字。没有结合具体的市场情况和具体的岗位实际性质来制定绩效考核任务,人为因素过多,无法体现薪酬分配的内部公平性。比如七个管理部门员工的年度奖都是与支行平均奖,有职务的再乘以职务系数,仅仅各个条线各自有上级行下划的补贴。网点员工不论岗位均与产品计价挂钩,信贷岗位和个人业务岗位做一件业务计价相同,不同岗位在薪酬分配中没有体现充分的差异化。     

举例而言,在七个管理部门中,总经理系数均为 2,副总系数均为 1.6。在没有先进等奖励及条线补贴的情况下,每一个总经理的收入是相同的,每一个副总的收入也是相同的。

二是员工的基础工资制定简单。基础工资也成为固定工资,目前 Y 支行的基础工资只与三个因素挂钩,即学历、职称和工龄。同时对各岗位制定系数时基本上市与行政级别一致,柜员都是 1,副总都是 1.5。具体到同一级别不同岗位间责任和贡献无法体现在岗位系数上。普通员工无论在哪个岗位,至多有一定的补贴差异,岗位系数设置没有区别。而只要有行政职务,最高岗位系数就可达到 2-2.5,岗位价值基本上只体现在行政级别上,打击了优秀员工的工作积极性。     

三是员工的绩效工资分配缺乏依据和监督。目前 Y 支行只有对 7 个直属机关部门及下属 14 个营业单位的总体的绩效考核办法。对具体员工的绩效考核只给出原则性指导性意见,绩效考核的执行和监督完全有相关部门和网点进行,员工的绩效工资基本上全部由各个部门或网点通过各自的考核办法分配,很容易出现部门领导一言堂,由此可能就会产生不公平。

2.2  薪酬分配没有体现激励性    

 Y 支行目前的薪酬管理体系中,岗位系数带来的薪酬水平的差异远大于绩效考核带来的差异。绩效考核虽然以计价、责任制考核等办法引导员工提高效率和业绩,但这些效率和业绩的提升远低于职务的调整。简单举个例子,某个网点平均绩效薪酬为10 万元,绩效考核最好的客户经理比绩效考核最差的客户经理多 3 万元。而一旦提拔为网点副职负责人,岗位系数会增加到 1.5,比最好的客户经理仍然要多出 2 万元。因此,薪酬的差距主要还是体现在职务级别上,对为数众多的缺乏管理能力,但业务水平优秀、营销水平优秀或专业能力突出的员工严重不利。     

同时 Y 支行对员工的福利完全沿用上级行的安排,员工完全是被动接受,有些工龄不短的员工甚至还不清楚 Y 支行提供了哪些福利。福利政策未能市场化,未能合理根据当地情况设置,未能起到应有的激励作用。

2.3  薪酬分配没有做到同工同酬     

业务岗位派遣制(通过劳务公司)的职务工资按工作年限打折,而且不享受长期合同工的部分福利,如补充养老保险和补充医疗保险。近几年来,Y 支行在这方面逐渐改进,大部分派遣制员工已转为长期合同用工,但仍有少量派遣制员工的存在。

2.4  导致 Y 支行农业银行薪酬管理不足的原因     

体制的延续。在农业银行整体薪酬体系存在不足的情况下,整体体制的延续导致 Y 支行薪酬管理体系存在不足。     

Y 支行而言,银行的薪酬管理体系是逐渐优化的过程。外部竞争、自身发展需要和薪酬管理体系相互推动、相互促进。


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