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核心能力与并购后整合问题研究

时间:2013-5-6 13:24:25  作者:  来源:  查看:1631  评论:0
内容摘要:并购失败因素分析    过往的研究表明,通过系统化的规划并购后整合的成功率显著提高( Aehtmeyer与Daniell,  1988:  Rappaport,  197...

并购失败因素分析    过往的研究表明,通过系统化的规划并购后整合的成功率显著提高( Aehtmeyer与Daniell,  1988:  Rappaport,  1979), Deepak (1991)指出这种规划应注重于组织rgJ的差异评估,尤其体现在企业管理风格上。可是现有的实践表明,企业或过于关注风格上的差异,或忽略这种差异,收到尽快完成结束交易的压力,在整合前未能对并购后整合计划给予充分重视(Hininson和Gitkin,  1986 ) 。通过对国外近三十年的案例回顾,并购失败的原因主要存在于战略失败、人力纠纷、管理不力、贝才务陷阱四个方面。    

 

Jim Coliins (2001)在《从优秀到卓越》中指出,对于卓越的公司,他们成功的关键是在其突破自身限制时刁‘开始大规模收购,为原本己经在快速旋转的飞轮增加动力。与之相比,那些对照公司,往往经历了一系列不恰当并购以期创造突破,甚至是在核心业务处于窘态之时,投入大批资金希望在并购大潮中得以成长,分散现存问题。    

 

并购整合失败的另一重要原因在于对于并购过程管理和控制的失当,在兼并前,收购方只把注意力集中在财务上而很少制订可靠的战略,没有适当的并购计划,兼并中有缺乏有效的领导,忽视了公司间组织和文化的协调(Philip, 1992)。Borghese进一步指出,很多经理主管人员忽视了政策性问题包括文化等无形的东西、沟通和领导能力。并购公司高层对于目标企业经营业务领域陌生或双方的经营理念差异较大,将会重影响企业并购绩效(Shraliow,  1985 ) 。    

 

主并企业不能充分地考虑和利用“人的因素”或在收购前阶段,或在合并后阶段,这导致了致命的连锁反应。关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行,并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。    并购前日标公司隐瞒财务问题,使得在并购之后,当主并企业接手后,出现资金链的意外断裂,给企业带来极大负担。

 

核心能力与并购后整合    从能力角度考虑,并购价值创造本质上是并购后整合的能力管理,并购整合的关键是战略能力的转移与运用(Haspeslagh. Farquhar,  1987),战略资源的潜在协同是竞争优势的潜力,转移效率决定了竞争优势实现的难度〔张金鑫,2005)03.Fred Weston (1998)认为将基于战略角度的并购与简单的购买资产和雇佣新员工区分开的典型特征是战略并购设计了组织资本保存,而“组织资本”和“社会资本”同属于核心能力的重要组成部分。

 

基于核心能力并购的最终目标是通过并购后整合过程,完成核心能力自优势企业向劣势企业转移,或相互渗透,最终形成整合合力。国内学者王长征(2001)将能力论与并购整合联系起来,也得出了相似的结论,并提出了一个基于能力的整合理论框架,强调了企业并购后整合中的能力保护、转移和提升的问题。国内学者魏江(2011)提出基于核心能力的并购后整合管理模式,他认为并购后整合应从三个层循序进行,即核心层次整合管理、要素层次整合管理和职能活动整合管理。项保华(2001 }认为并购后管理整合工作,通常可从管理制度、经营业务与组织文化三个层面展开。因此,本文认为,企业并购的价值创造源自并购整合过程中的有效的能力管理,源自企业能力特别是核心能力的积累和更有效的运用。

 

应用层面的并购后整合    基于核心能力的并购后整合最终目标是使核心能力实现从优势企业向弱势企业转移,或者并购双方相互渗透。能够把并购和简单的购买资产和雇佣新员工区分开来的典型特征是并购涉及“组织资本”的收购和保存(Weston,  1996 ),而这与核心能力的“组织资本”和“社会资本”属性不谋而合。范徽(2001)认为企业中存在三种具有不同转移性质的组织资本即一般管理能力、行业专属管理能力、企业专属人力资源。购并整合中核心能力的转移体现在后两种组织资本中。Bartan(1997). Sleek。和Emst (1998)认为企业的技能和知识系统,管理系统,价值观系统等是并购中核心能力整合的三个基本方面,可以看作是核心能力的子系统。因此本文认为对企业并购后整合能力的从理念层次、体制层次、技术层次三个方面展开。    

 

主并企业与目标公司之间的组织理念整合是影响公司购并战略与长期经营业绩的关键因素(Malekhadeh和Nahanandi, 1994),因而理念整合经常被看成影响企业购并成功的最终标志。核心能力是不同技术系统和管理系统的有机组合,具有很强的路径依赖性,其生成和渊源往往可以追溯到企业初创时的第一笔主要业务特征或创始人的性格特征.上,而所有这些都深深根植于企业价值观中(赵炳贤,1997)。

 

因而,购并的跨文化管理可以从业务特征和领袖人物两个方面着手。前者是一种自下而上的自发性整合,而后者是一种自上而下的自主性整合:前者是显性途径,后者是隐性途径:前者有利于形成和谐的工作关系,后者则有利于形成强烈的组织认同感。团队工作不仅是培育核心能力的有效手段,而且这种融合形成的组织能力和文化是更令他人难以模仿的。另外,留用被购并企业原有经理或重新派驻高层管理人员与关键部门负责人是实现理念整合的主要方式之一。


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