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企业并购整合模式成败得失经验浅析

时间:2013-5-6 13:10:36  作者:  来源:  查看:240  评论:0
内容摘要:并购作为资本运营的方式,是企业为突破内部资源约束,促进自身快速成长而采取的发展战略,其实质是市场经济条件下的一种资源再配置形式。一方面,企业通过并购交易扩大原有业务范围及产业规模,获取规模经济、减少交易成本、分散风险:另一方面,并购可以使得企业获得发展所必需的资源、人才、营销网络...

并购作为资本运营的方式,是企业为突破内部资源约束,促进自身快速成长而采取的发展战略,其实质是市场经济条件下的一种资源再配置形式。一方面,企业通过并购交易扩大原有业务范围及产业规模,获取规模经济、减少交易成本、分散风险:另一方面,并购可以使得企业获得发展所必需的资源、人才、营销网络及其他无形资产。然而,从国内外并购实践可以看到,至少有一半以上的企业陷入“并购陷阱”,未能达到预期效果。由于并购双方利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位差别,并购企业双方在制度(产权关系模糊和所有制阻隔)、运行机制、人员心理和企业文化等方面的冲突,难以实施有效的并购整合,并购的效果差强人意。甚至有些企业并购完成后却陷入了困境,成为“问题企业”。

可以将企业看作经济学意义上的“资源集合体”,由于资源具有异质性的特点,且企业的核心能力来源于“异质性”,所以面对并购后资源的配置问题,企业必须在并购后实施整合工作,这是决定企业并购成本的关键性步骤。研究背景    近年来,各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极整合,通过并购可以解决产业长期存在的资源配置不合理的问题.使优质资产向忧势企业集中,形成具有较强核心能力的企业集团。

美国著名学者乔治.斯蒂格勒(1959)曾说过,纵观美国著名企业的发展脉络,几乎没有一家不是采用兼并、收购的方式壮大起来的。    

中央政府大力促进企业兼并重组的步伐,自2009年以来相继出台一系列政策促进企业兼并重组,如表l-i所示。各项政策的出台,切实推进企业兼并重组,深化企业改革,促进产业结构优化升级,加快转变发展方式,提高发展质量和效益,进一步统一思想,正确处理局部和整体、当前与长远的关系,切实抓好促进企业兼并重组各项工作部署的贯彻落实。   

 

 中国近年来涌现出不少企业通过并购实现快速增长的案例,但进行并购行为的企业实践表明并购失败率居高不下。从长期经济回报和持续发展的角度,我国企业并购成功的比例还不到20%。如此之高的并购失败率,要从内外因两方面分析。从内因上看,企业还缺乏进行内部资源整合的经验。从外因上看,是不利于企业并购后整合的环境造成的。纵观我国企业兼并重组现状,在大规模的兼并重组后,一部分企业能迅速做大做强,而另有一些企业在通过兼并重组迅速做大规模的同时,暴露出战略愿景规划不当、文化融合差、企业绩效严重下降,自主知识产权和知名品牌少、管理水平和队伍素质相对滞后等问题,兼并重组后整合的情况直接影响企业兼并重组后的绩效及企业的经营策略,甚至影响企业未来生存。因此,如何对企业进行并购后整合,如何清理低效资产,减少管理层级,推动资金、人才、技术等各类资源高效运转,真正实现协同效应已经成为实务界急需解决的问题。   

 

 麦肯锡公司对1972-1983年间英国和美国工业企业共计110次并购交易进行统计,发现失败率达到了51%美国学者Mircris P.  H.和Marks M .  L于1992年发布研究报告显示,有Z13---314的并购都是失败的。199b年,库帕斯一莱布兰德会计咨询公司又调查了125家并购企业,失败率为55% Brander C.和Pritzl R.(I997)调查显示,仅有25%并购企业达到了预期管理层绩效目标。科尔尼顾问公司对199-1999间全球115次大型并购案件研究显示,58%没有达到并购前设定的价值创造目标。    

 

美国会计事务所的一项调查结果显示,并购失败的主要原因涉及2:    (1)并购策略规划不够完善:    (2)不可预见的贷款问题,尤其是当并购金额太大而买方力有不及时:    (3)管理深度不够,特别是无法挽留住原先的优秀管理层;    (4)并购组织有互不相容性,买卖双方公司的企业文化不合;    (5)选错购并目标;    (6)并购价格过高:    (7)预期的经济环境没有出现,竞技状态发生了改变;    (8)缺乏持之以恒的勤奋与动力,买方对目标公司没有缤密的发展计划:    (9)缺乏充裕的资本:    (10)市场地理位置过于分散。    从上述资料可以看出,并购策划不完善、管理深度不够、组织及文化相容性差、没有周密计划且执行力差都体现为对于双方企业核心能力掌控不佳上,没有实现双方融合的价值增值。    我国目前还没有权威报告反映并购效果,但从相关研究成果中能看出,我国开展并购事件较短,实践经验、理论研究还很不成熟,从而导致我国企业并购失败率较高。完全的并购失败和没有任何效果的并购占所有并购活动的比例高达42%-57%(卢进勇,1999)。

 

经过前期调研的统计结果显示,我国企业整合不利的主要原因表现在:      (1)整合团队组建,整合经理任命重视程度不够,新管理团队衔接不顺畅;    (2)缺乏长远、系统战略思维导致日后整合无法进行;      (3)盲目套用管理模式,整合节奏过快,不适合中国国情      (4)部分企业文化漠视,部分文化强势推进,造成双方抵触情绪加重;    (5)运营管理整合难,协同程度较难度量。    从上述因素中可以看出,我国企业对于其自身核心能力的识别能力不够,以至于出现为了整合而整合的无力局面,在整合的各个环节均出现了较大漏洞。    面对并购如此之高的失败率促使学术界探寻并购企业成功的整合模式,而在并购的过程中企业更多的考虑如何更加合理有效地配置资源,却常忽略了企业资源背后的整合内驱力,即核心能力的价值体现,这正是导致大多数企业并购后的绩效变差或并购失败的原因。


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